在2026年市卫生健康委员会二季度专题会议上的表态发言

 

尊敬的各位领导、同志们：

 

大家好！

 

刚才，市卫健委通报了2025年度全市公立医院绩效考核结果，并对下一阶段重点工作进行了全面部署。在此，我代表*医院党委和全体干部职工，对2025年度我院绩效考核等级由A降为B的结果，向各位领导作出深刻检讨。这一结果的公布，不仅是对我们过去一年工作成效的“全面体检”报告，更是对我们管理效能、医疗质量、服务水平和综合实力的严厉警示。面对这份“成绩单”，我们深感惭愧、深受触动。对此，我院党委负有不可推卸的领导责任。在此，我代表院党委作如下表态发言：

 

一、正视差距，刀刃向内，以清醒的政治自觉深刻查摆整改根源

 

绩效考核等级的下调，绝非偶然，更非运气不佳，而是我们长期积累的深层次矛盾和问题在特定时间节点的集中爆发。这背后暴露出的是我们战略执行穿透力不足、精细化管理颗粒度不细、中医药特色优势发挥不充分等致命短板。我们必须以刮骨疗毒的勇气和壮士断腕的决心，深挖病灶，找准症结。

 

（一）深入剖析战略执行穿透力不足的深层原因。战略是医院发展的航标，执行是战略落地的关键。绩效考核等级的下降，首先敲响了我们在战略传导和执行层面的警钟。一是顶层设计在“最后一公里”出现衰减。虽然我们在年初制定了宏伟的发展蓝图，但在向临床一线、向基层科室传导的过程中，出现了严重的“中梗阻”和“温差”。部分科室对医院战略意图理解不透、把握不准，导致在实际工作中各自为战，未能形成上下同欲、协同推进的强大合力。二是目标分解缺乏科学性和刚性约束。在将医院宏观战略目标转化为科室具体绩效指标时，存在“一刀切”或“拍脑袋”的现象，未能充分考虑不同科室的学科特点和发展阶段。同时，对目标完成情况的跟踪问效不够，缺乏刚性的约束机制和有效的纠偏手段，导致部分科室“躺平”心态滋生，战略执行大打折扣。三是资源配置与战略目标脱节。在人力、物力、财力等核心资源的配置上，未能完全向医院战略重点倾斜。对那些关乎医院核心竞争力提升的薄弱学科、新兴学科以及重大疑难疾病的攻关项目，支持力度不够，导致这些领域发展缓慢，拖累了医院整体的绩效考核表现。

 

（二）全面反思精细化管理颗粒度不细的致命短板。细节决定成败，精细管理是现代医院高质量发展的必由之路。我们被扣分的项目中，涉及医疗质量安全核心制度落实、病案首页质量、运营效率等多个维度，无一不指向我们管理的粗放。一是医疗质量安全管理存在漏洞。虽然我们建立了较为完善的医疗质量管理制度，但在实际执行中仍存在“重形式、轻实效”的问题。核心制度如首诊负责制、三级查房制度、疑难病例讨论制度等，在个别科室流于形式，未能真正发挥其防范医疗风险、保障医疗安全的作用。对医疗不良事件的报告、分析和整改机制不够顺畅，导致同类问题反复出现。二是病案首页质量直接影响DRG/DIP付费。病案首页是医疗数据的源头，也是公立医院绩效考核的核心数据来源。我们深刻认识到，我院病案首页填写不规范、诊断编码不准确、数据逻辑错误等问题依然存在。这不仅影响了医院在DRG/DIP付费改革中的合理收益，更直接拉低了我们在CMI值（病例组合指数）、权重达标率等关键绩效考核指标上的得分。三是运营效率与成本控制意识淡薄。在医保支付方式改革不断深化的大背景下，我们部分科室的成本控制意识依然薄弱。对高值耗材的使用缺乏精细化管理，存在过度医疗和浪费现象；对医保基金的使用不够规范，导致医保拒付金额增加。同时，在设备采购、后勤管理等方面，缺乏科学的论证和全成本核算，使得医院整体运营效率不高，资源利用效率低下。