财务经理在2026年第二季度工作会议上的讲话：深挖潜能提质增效，严控风险稳健致远

围绕集团公司年度提质增效的主线任务，今天我们全面复盘一季度财务运行轨迹，精准把脉当前资金流转与成本管控的症结，系统部署二季度财务治理核心举措。财务系统作为企业价值创造的枢纽，必须以更严的标准、更实的作风，当好铁公鸡，打好铁算盘。

一、回顾首季工作，财务支撑凸显新成效

一季度以来，面对复杂多变的市场环境与艰巨繁重的经营任务，全体财务人员主动作为、迎难而上，紧紧围绕集团战略部署，以精细化管理为抓手，以防范化解风险为底线，全力保障集团各产业板块平稳有序运转，各项核心财务指标呈现出稳中有进、进中向好的积极态势。

（一）资金统筹保障坚实有力

资金是企业的血液，一季度我们在资金链条的安全与高效流转上下足了功夫，通过多措并举、精准滴灌，构筑了极其坚实的资金安全缓冲垫。

1.拓宽多元融资渠道。面对外部融资环境的波动，财务部超前谋划、主动出击，深化与各大国有商业银行及股份制银行的战略互信。一季度累计获批新增综合授信额度达到四十五点二亿元，成功发行两期超短期融资券共计十五亿元，不仅满足了核心主业重大项目的当期资金需求，更为后续产业并购与产能扩建储备了充足的战略资金池。

2.优化整体债务结构。我们在保证资金链绝对安全的前提下，坚定不移地推进降杠杆、优结构工作。通过置换高息信托产品、提前偿还部分高成本非标债务，一季度末集团综合融资成本率较年初下降零点三五个百分点。长短期债务比例得到有效优化，短期偿债压力大幅缓解，债务期限结构更加契合集团中长期资产的现金流回收周期。

3.提升存量资金收益。依托集团资金结算中心平台，我们全面升级了全球现金池管理体系，实现了对各级下属子公司银行账户资金的日终自动归集与智能调拨。一季度资金集中度跃升至百分之九十四点六，通过结构性存款、大额存单等低风险现金管理工具，累计实现沉淀资金收益一千二百八十万元，将闲置资金转化为实实在在的财务效益。

（二）降本增效指标稳健向好

利润不仅是赚出来的，更是省出来的。一季度，财务系统将成本管控的触角延伸至生产经营的各个环节，通过全链条的成本挤压，有力支撑了整体利润率的企稳回升。

1.严控非生产性支出。全面落实过紧日子的核心要求，对办公费、差旅费、会议费等可控行政性费用实行硬性指标压降。一季度，集团本部及各二级单位非生产性支出同比下降百分之十四点三。我们重塑了费用报交流程，严格差旅标准与招待审批，将有限的资源全面倾斜于研发创新与市场开拓等核心业务领域。

2.优化采购付款周期。深度介入供应链商务谈判，利用集团整体采购规模优势，合理延长应付账款账期。针对大宗物资采购与核心设备引进，推广使用商业汇票与供应链金融工具进行支付，一季度累计开具银行承兑汇票及信用证二十八亿元，大幅减少了自有现金流的直接占用，有效提升了上下游资金的统筹运作效率。

3.落实税收优惠政策。财务部联合税务中介机构，对现行产业扶持、研发费用加计扣除、高新技术企业所得税减免等政策进行了全面梳理与精准套用。一季度累计完成各项税费返还及减免共计七千六百余万元，确保了国家宏观政策红利在集团内部的尽享快享，直接增厚了企业的当期净利润。

（三）合规风控防线持续筑牢

越是业务发展迅猛，越要扎紧合规经营的篱笆。一季度，我们坚持底线思维，将合规审查嵌入业务前端，构建了全方位的财务风险隔离墙。

1.完善内部控制流程。针对前期审计发现的薄弱环节，我们全面修订了集团资金审批授权指引及固定资产管理办法，增设了重大投资项目资金出借的刚性前置审查程序。通过理顺业财交互节点的权责边界，消除了十余处内部控制设计的盲区与执行偏差，确保所有财务行为有章可循、有据可查。

2.强化合同财务审核。将合同全生命周期管理作为风控核心抓手，一季度财务部累计深度复核各类大额商业合同及投融资协议八百六十余份。重点审查了付款结算条款、违约责任界定及涉税事项合规性，成功规避了多起因条款设定模糊可能导致的潜在资金流失风险，避免直接经济损失超三千万元。

3.推进专项风险排查。联合内审法务部门，对重点亏损子企业及大额应收款项实施了穿透式专项排查。针对长期挂账的预付账款与历史遗留呆坏账，建立了挂牌督办与限期清理机制，出具了详尽的风险评估报告，并对相关责任人进行了严肃追责，彻底刹住了资产无序流失的隐患。

二、审视当前局势，经营管理面临新挑战

在肯定成绩的同时，我们必须保持清醒头脑。透过一季度的财务报表，不难发现我们在精细化管控、资产运转效率以及业财协同深度上，仍存在不容忽视的短板与硬伤。

（一）预算执行缺乏刚性约束

预算是企业经营的指挥棒，但目前部分单位的预算管理仍停留在纸面数字层面，严重偏离了战略管控的初衷。

1.预算编制脱离实际。部分业务部门在编制年度预算时，依然采用传统的基数递增法，缺乏对行业周期波动与市场竞争烈度的深度研判。业务规划与资源配置两层皮，导致预算指标要么过于保守失去牵引作用，要么过度乐观脱离产能实际，严重影响了集团层面的资本开支决策。

2.过程监控存在盲区。预算执行的过程管控依然粗放，重编制、轻执行的现象屡禁不止。部分单位在项目推进过程中，随意超预算支出或变更预算用途，先斩后奏、年末集中突击调账的问题依然存在。财务系统对业务前端的实际进度缺乏实时感知，往往只能在事后报账环节被动接受。